損益計算書とキャッシュフロー

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SCM超ルール

損益計算書とキャッシュフロー

生産(供給)と販売(需要)の調整(同期化)はSCMの焦点となるテーマである。SCMでは在庫についての認識が重要であると述べた。サプライチェーンの3大連鎖業務は「販売」と「生産」と「資材調達」である。ストック経営とフロー経営について図3にSCM3大連鎖業務について損益計算書とキャッシュフローについてポイントを触れて見たい。

図3
左側に記した損益計算書のみの経営では決算期に顧客や販社に押し付け販売をして売上増加を計ると売掛金が膨らむ、実需に基づかないで大ロット生産をしてコスト削減を計ると製品在庫・中間仕掛在庫が膨らむ、生産需要を考えないでまとめ買いをすることで資材コストは安くなるが資材在庫は膨らむ。どれも一時的会計利益は増大するがキャッシュフローは悪化する。

一方右側のキャッシュフロー経営ではどうなるか。回収を考えて顧客に在庫があれば無理をして販売しないので売上は一時的に下がるが売掛金は減る。必要な数だけ実需に合わせて生産するのでロットが小さくなり稼働率が落ちてコストが上がるが製品在庫や仕掛在庫は増えない。生産実需に合わせて資材を仕入れるので小口多頻度購買となって資材コストは上がるかもしれないが資材在庫は減る。どれも左側とは違って右側は一時的会計利益は悪化するがキャッシュフローは増大する。しかも近年の製品ライフサイクルが短縮する時代には設計変更や毎年のモデルチェンジにともなう在庫の陳腐化コストが大幅に削減さるので長い目でみると会計利益上もキャッシュフロー上の収益も向上安定する。売掛金も棚卸在庫も固定資産も資産が多くなるほど収益性のリスクが多くなる時代である。SCMのテーマは利益とキャッシュフロー、在庫と欠品、顧客満足とコストなど一方を良くしようとすると他方が悪くなるトレードオフ(相反する)の関係にある問題を解決することである。

ロジステックに関わるプロフェショナルは従来荷主の利益やキャッシュフローへの関心はなくどれだけ運搬や保管の仕事をもらうかを考えていた。ところが利益やキャッシュフローの元になる在庫やモノの移動などにともなう情報を発生させているのは実はロジスティクスにある。SCMが現場からの経営論であると本連載の冒頭に述べたように荷主である顧客のSCMを理解することはどんな業種の経営にも最重要な顧客満足度に欠かせないことなのだ。ロジステックの現場で発生している情報が経営戦略に活かされる時代になった。

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