ストック経営からフロー経営へ

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SCM超ルール

ストック経営からフロー経営へ

モノに価値があるモノ中心の工業時代とは違ってナレッジ(知識)中心の経済構造では、製造業も流通業もサプライチェーンの長い高固定費のビジネスモデルとなっている。サプライチェーンが長いと、すなわち連鎖業務数が大きいと連鎖する業務と業務の間にあるストックポイント(在庫滞留拠点)の数が増えて在庫とコストが高くなる。すなわちサプライチェーンの長さが収益を阻害する要因になる。サプライチェーンが長くなるほど収益構造での原価要素は資材費などのモノから、物流費、管理企画、IT(情報技術)間連経費など間接費に移っていく。鉄鋼業を例に取ると鉄骨や鉄板など鋼材種が少ない時代には原価の内の資材費が大部分であったが特殊な用途の鋼材など付加価値がつくにしたがって材料費よりも間接経費が多くなっていく。バリューチェーンが長くなって付加価値がつくほど原価に占める間接経費が増えていく。サービス製品やソフトウエア製品のように資材費が無くて固定費が原価の大部分を占めるとサプライチェーンをモノが移動する流速(スループット)が収益を決める。サプライチェーンを移動する時間が10日から5日に短縮すると固定費は半減する。固定費とは時間に関しては「時間比例の変動費」であり、変動費である材料費はリードタイムが短縮しても下がらない「時間固定費」である。高固定費構造の時代には時間短縮、スピードがコストを下げる。すなわちこの時代にはストック(バランスシート)経営からフロー(キャッシュフロー)経営にシフトしなければならない。業務間で滞留しているモノ(在庫)の流れを早くするスピード経営が利益体質を強化すると言える。

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