製品在庫6日のトヨタ自動車と商品在庫11日のセブンイレブン

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SCM超ルール

在庫と時間 サプライチェーンの法則1・2・3

製品在庫6日のトヨタ自動車と商品在庫11日のセブンイレブン

決算期末とはいえ製品在庫が6日しかないトヨタ自動車、店頭在庫が11日分しかないセブンイレブンは全く違う業界ではあるが日本を代表する高収益企業企業の代表である。トヨタ生産システムはカンバンシステムをシンボルとして製造工程間同期化の世界的経営プラクテスのモデルとなっておりセブンイレブンはチームマーチャンダイジングという製造業と小売業のアライアンス(同盟関係)のモデルとなっている。トヨタは前後の工程の間に挟まれた仕掛在庫にセブンイレブンは仕入と販売の間にはさまれた店頭在庫に焦点を当てたサプライチェーンマネジメントである。

さて在庫を削減すること、在庫は「罪庫」とばかりゼロになることが理想とする短絡的な在庫管理経営論に振りまわされてはいけない。在庫ゼロのリ−ンマニュファクチャリングのカンバンシステムは人間疎外だと論評した経営評論家がいた。セブンイレブンは在庫削減して高収益をあげたとする単純な在庫性悪説にしたがって在庫を減らしたが倒産した店があった。在庫とは連なって流れる車の(業務)の車間距離のようなもので運転技術(業務速度制御能力)を無視して短縮(在庫削減)すると衝突の危険(品切れ)があるように在庫管理だけでは危険である。在庫削減運動が欠品を生じて限界に突き当たったときこそ次の改善テーマが浮き彫りにならなければならない。トヨタの成功やセブンのイレブンの成功は在庫に焦点を当てた連動する連鎖業務の速度制御のマネジメントにあると言えるのだ。

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