サプライチェーンの時代

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サプライチェーン時代への対応

サプライチェーンの中でのポジショニング

サプライチェーンの時代

サプライチェーンマネジメントとはなにか、経営へのインパクトについて考察する。

拙著「サプライチェーンマネジメント」(工業調査会)を1998年4月発刊して1年を経過し多くの専門家がサプライチェーンを語り、10冊を超える本テーマについての本が出版されてまさに「サプライチェーン時代」が到来したような観がある。

日本国内のジャストインタイムやロジスティクスの分野で実績のある専門家や、日本語の読める海外の専門家とも親交をとることができ、サプライチェーンマネジメントのもっている時代の要請とその可能性の広がりを改めて認識している。まずサプライチェーンマネジメントが注目される時代背景は経済の平時ではなく戦時であるという事実である。

ロジスティクスはそもそも兵站という戦争用語で兵器・食料を前線に補給するサプライチェーンマネジメントである。その目的は競合相手に対して優位になるように戦争資源、経営資源をスピーディに補給(サプライ)することである。販売の前線に需要と同期化している販売力があって製品が供給されていなければビジネス戦争に勝てない。
戦場において動く敵に対して戦力的に優位な状況を素早く作るためには兵力だけでなく武器弾薬、食料などの戦争資源の調達が戦場のオペレーション(作戦)とシンクロナイズして素早く動員できなければならない。兵士がいても武器がなければ、武器があっても食料なければ戦力にならないのは、販売力があっても製品がなければ、製品があっても競合に比べて優位となる鮮度がなければキャッシュフローにならないのと同じである。

成長経営の原点となるコア・コンピタンスは今も昔も顧客の立場にたって業務を開発することである。プラント稼動までのリードタイムが競争力の源泉であると認識すれば独自のプロセスにこだわる必要はなく大胆にどこからでもプロセスをアウトソーシングすればよい。別のスキル(スピード)をコア・コンピタンスと認識すればプロセス(ライセンス)の提供者を、プロセス設計を含めてバーチャル・コーポレーション(後述)のパートナーとして構成し、ダイナミックなプロジェクトを瞬時に組織化する。

戦争で勝ち残るには、大本営にいて現場を見ない参謀が作る机上での作戦ではなく、現実の敵情に基づく戦争資源の同期的供給が必要である。ビジネスでは供給者側の勝手な都合ではなく、サプライチェーンの最終顧客を起点にしたデマンドに同期化するサプライチェーンのオペレーションが企業の生き残りにつながる。

風の如く速く、林の如く静かに、火の如く侵略し、山の如く動かない「孫子の兵法」からきた「風林火山」は兵力資源の敵の動きに対するロジスティクスのシンクロナイゼーション(同期的供給)をシンボリックに表現している、と読める。

生産システムとしての化学装置プラントの設計から稼動までのロジスティクスがエンジニアリング会社の業務の本質(コア・コンピタンス)と見なした方が過去の成長と現在の苦境を理解できるのではないかと言う分析を先に述べた。すなわち日本での重化学工業の成長時代から海外での新産業振興国家群の拡大でコア・コンピタンスを見なおすこともなく成長できた結果が、世界的供給能力過剰をもたらし、エンジニアリング業界全体の苦境を招いている。価格競争がリスクある低価格受注や、納期と品質に問題のある海外からの機器調達を余儀なくされ結果的に多くのプロジェクトが採算割れを起こしている。
プロジェクトマネジメントの目的のもっとも重要な指標は顧客がプラントを稼動してキャッシュフローをあげるスピードにある。このように経営のコンセプトを定義すると顧客のビジネスモデルまでをも考慮に入れたビジネスを設計(エンジニアリング)するという事業領域の拡大が図れる。顧客が設備投資しなくても生産能力を上げる方法を情報システム、経営戦略、組織論で提案できることが重要であって、売るための設備投資を提案して結果的に過剰設備をもたらして顧客の損益分岐点を上げるだけのハード指向の従来型のビジネスが存続するはずがない。
今のデフレ経済は世界的な過剰設備による現象であるという歴史認識を持たなくてはならない。どこも同じビジネスモデルで勝ち残れない時代はグローバルな経済市場圏のなかで生残る場所をサプライチェーンの中で見つけなければならない。サプライチェーンマネジメントの考察は生残りのためのビジネスモデル構築に役立つ。

技術優先とかエンジニアリング能力向上を経営の第一課題と考えるのは戦闘前線での武術と心構えを敗戦まで重視した「作戦要務令」に基づく「武士道」経営であり全戦域での兵站と決戦期間についての歴史感に基づく「孫子」的経営戦略とは言えない。

今サプライチェーン時代は日本的経営への見直しが必要である。

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